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【企业发展与危机管理】企业发展的三个阶段与危机管理

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发布时间:2018-10-23



想必大家都听过这个耳熟能详的伊索寓言——《狼来了》:从前有个放羊的小孩,3次骗了大人们说“狼来了”,大人们都受到了小孩的欺骗;后来狼真的来了,大人们再也不相信小孩的话,于是小孩和羊全被吃了。

可是狼来了的故事就真的结束了吗?大家知道,狼是无比血性和凶残的,狼群在吃掉了小孩和羊不久,再次袭击了村庄,村民损失惨重!村民们为了有效抵御狼群的袭击,开始广泛的制造武器,不断的训练人手。后来通过不断的努力,村民们终于打败了狼群的袭击,狼群损失过半,所以匿迹远循了!战胜了狼群,村民们好不得意!于是乎在后来的日子里,村民们扔掉了储存在家中的武器,定期的训练也被盛大的节日舞会所替代,全村开始歌舞升平。

日子一天天过去,可是不幸却悄悄发生了。村民们在一个早晨的村口的田埂上,发现了许多已经残缺不全了的羊的尸体。是狼所为!狼又回来了,人们陷入了惶恐之中,因为日常的歌舞升平无以应对……

其实,我们从上面的故事中看到有三次危机:


第一次危机:在小孩喊“狼来了”之前,虽然小孩并没有看到狼,但为何大人们会这么轻易得受到了小孩的欺骗?事实只有一点,就是村子外面确实有狼,并且有许多的大人们也见过狼!这些大人们在明知村外有狼的前提下,仍然让小孩独自一人在村外放羊,可见这些所谓被骗的大人们疏忽到什么程度!

第二次危机:在小孩和羊群被狼吃掉以后,村民仍然没有预计到潜在的风险,仍然放松警惕,狼群在尝到甜头后便很快袭击了村庄。

第三次危机:当村民战胜了狼群后,开始扔掉了武器,歌舞升平起来,完全没有想到狼群未亡,并且还会再来,于是,最终的惨案也就不难发生了。

通过上述故事,民营家族企业治理专家曾水良认为,同样的危机,在经历了30年的中国企业发展历程中同样会呈现:企业的三次危机

一、创业期:企业在创业初期,最大的危机是能不能保护好自己那脆弱的羊羔(产品)?而保护好脆弱的羊,就一定要想到如何防患那还未曾谋面的狼来吃掉你。

二、成长期:企业在企业成长期,最大的危机不光是要保护好你的羊(产品),还有你的牧羊人(团队)和买你羊的人(客户)等等,因为这个时候,你面临的不是一头狼,而是一个狼群!

三、成熟期:企业在企业成熟期,最大的危机是取得成功后的沾沾自喜,以为狼群已赶走,自身的各方面都已稳定,其实企业会马上会遇到发展瓶颈,如不及时升级创新或经营转型,会很快从谷顶跌到谷低。任何事物都有两面性,其实故事中的“狼”,即是危机,又是机会,如果没有了狼,村民又怎会在制造武器的同时增强了村子的力量?又怎会在训练人手的同时发展状大了村民的队伍?

 

民营家族企业治理专家曾水良认为,企业在不同发展阶段所面临的危机,其实也正是企业迈上更高阶段的机会,而如何应对危机的处理,如何将危机转化为机会,我们仍从上述的三个危机做概括性分析:

一、创业期

活下去!企业在创业初期,最大的危机是存活难,但只要危机应对及时,能活下去的企业将会进入企业的成长期。

二、成长期

练内功!企业在成长期,最大的危机是没打好基础,你的产品、市场、品牌、营运、团队等等,都是企业成长的基础,基础不打牢,内功不练扎实,面对狼群的侵袭,便无招架之力。

三、成熟期

创新或转型!企业在成熟期,最大的危机是看不到危机,“会当凌绝顶,一览众山小”,站得高了,看得远了,但望记了脚下的万丈深渊,在狼来到之前能够做到创新和转型的,便会进入下一轮生命周期的循环,否则,便很容易跌下深渊!

居安思危,思则有备,有备无患。身处安全却能时时想着危险可能到来,这是一种难能可贵的清醒。相对而言,居险而思危,则不仅是一种清醒,更是直面现实的勇气和居危思进的决心。居险不知危,身处险境却浑然不觉,或虽发觉却抱着侥幸心理,那么险就可能成为真正的祸。只有认清“险”而思量“危”,在居险思危中居危思变,才有可能转危为安、转危为机。居险思危,还要坚定信念,树立信心,临危而不惧。

历史证明,最坏的打算往往能获得最好的结局,愈是保持清醒,愈能科学决策,正确应对,最终居险思危而不危。企业须居危思变而非居安思危。民营家族企业治理专家曾水良认为,尤其在转型期,企业如何获得有效资讯,提升转型升级的新思维;需要的是持久的坚持不懈,居安勿忘思危,居危更要思变。

面对市场日趋激烈的竞争势态,海尔集团总裁张瑞敏说得好:“我们不是居安思危,我们是居危思进,因为我们本身不存在安这个概念……我们每天的心情都是如履薄冰,如临深渊。”民营家族企业治理专家曾水良认为,企业主们想基业常青就必须具备《狼来了》居危思变的新思维,树立高度的维新意识!

事实证明,像华为、联想、格力电器这样能够取得成功的企业毕竟是少数,多数企业仍然在生存与倒闭的边缘上挣扎着,特别是在劳动力成本、原材料、物流等成本急剧上涨的背景下,中国企业无疑正在遭遇前所未有的危机。在这样危机重重的环境中谋求生存与发展,如果中国企业经营者不知道企业将遭遇何种危机,以及时刻准备处理危机的各种预案,那么这样的危机可能会蔓延,甚至把企业引向破产的境地。

众所周知,一个没有危机意识的企业,必定是一个没有希望的企业;一个没有危机感的民族,是一个没有希望的民族;一个缺乏危机意识的企业家,必定是一个孤芳自赏、刚愎自用的企业经营者而已。

在这里,我要提醒那些“孤芳自赏、刚愎自用”企业经营者的是,中国企业正在遭遇前所未有的危机,绝不是危言耸听、故弄玄虚;我要告诉那些“孤芳自赏、刚愎自用”的企业经营者,今天的中国企业其处境有多糟糕、形势有多不利;我要警告那些那些“孤芳自赏、刚愎自用”的经营者的是,在新常态的当下,成千上万的经营者身处企业濒临倒闭边缘却浑然不知。这些企业经营者总是习惯地低估自己的对手,又习惯地高估自己应对企业危机的实力。我今天之所以要把民营企业面临的危机告诉企业经营者,是因为要唤起企业经营者对危机管理的重视。否则,就会有数以万计的中国企业可能在发展的高速公路上翻车。

让人担忧的是,面对危机四伏的局面,企业经营者并没有危机意识,反而充满了错误思维。 其实,有危机并不可怕,可怕的是企业经营者对危机视而不见,粉饰太平;更可怕的是,当危机来临的时候,企业经营者采取“头痛医头,脚痛医脚”的办法,让本可以避免的危机肆意蔓延开来,从而制造更大的危机事件。在中国,向来不缺乏优秀的品牌制造者,但是却缺乏优秀的危机管理者。有多少看似非常强大的企业在一夜间成名,叱喀风云三五年,却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去,并且是一泻千里,不可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。如果把危机看作一匹脱缰的野马,那么危机管理就是最好的驾驭术。

事实上,在大多数中国企业中,由于企业经营者风险管理意识淡薄,目前绝大多数的中小企业毅然没有建立风险管理机制,还有相当一部分企业内部控制仍不健全,风险管理更多的是一种危机管理,即在企业发生财务、市场、法律等危机时才紧急采取措施补救,这无疑对企业的持续健康发展不利。

一批批企业因为危机事件倒下的同时,我们也看到了一些企业深处危机漩涡之中,却因为直面危机,甚至还把危机转为了发展机遇,如强生公司在与三株类似的中毒事件中依然安稳;全聚德在禽流感危机事件中仍旧乘风破浪……

究其原因,因为这些企业具有优秀的危机管理意识和体系。因此,对于中国上千万个企业来说,要想做强做大,风险与危机管理就成为一道不得不迈过的门槛,而且是必须迈过。

02与时俱进的六度危机管理模型

对于任何一个企业来说,当企业危机事件发生后,摆在企业经营者面前的只有一条路,那就是如何处理危机事件。在日常的危机管理中,通常要求企业经营者通过六度危机管理来处理,这里的六度危机是指速度、态度、力度、广度、深度、高度。

传统的危机管理办法尽管把危机事件处理通过六度来解决,但是却因为过于笼统而无法有效地解决危机事件。因此,为了有效地解决企业面对的危机事件问题,我们特此在原六度危机管理的基础之上,重新提出新的六维度危机管理。所谓六维度危机管理是指,企业经营者(老板、职业经理人、首席风险官),企业、员工、媒体、政府、产品六个维度上来应对危机事件,见下图。


                                                                         六维度危机管理模型图

03互联网+时代,企业危机管理的路在何方,到底该如何做
在上图中,当危机事件爆发之后,需要提醒的是,由于企业和行业危机程度不一样,其方法也不一样。要想把六维度危机管理模型的作用发挥到最大,必须把企业经营者(老板、职业经理人、首席风险官),企业、员工、媒体、政府、产品六个维度都充分地利用起来,具体的做法有如下五步:

第一步,绝对不能掩盖事实真相,绝对不能对媒体记者说“无可奉告”,否则媒体再次渲染危机,使得危机事件再次发酵。因此,企业经营者首要任务是统一口径,然后向媒体记者主动地递上名片,邀请媒体记者到会议室暂时休息。

此刻,企业经营者主动地向记者索要名片,了解媒体名称和记者姓名,才有利于企业经营者的危机应对。一旦媒体记者不愿意接受企业经营者的邀请,企业经营者应静观其变。

第二步,通过交换名片了解媒体名称和记者姓名,企业经营者以此找到应对之策。一旦失去,企业宣传部门很难处理负面报道。

第三步,查出问题的真相。一旦遭遇负面报道,企业经营者把问题真相告知媒体,以及消费者。不管是事前、事中和事后,企业经营者都必须抱着真诚地解决问题态度。业内专家建议,应对负面报道,从“治本”的角度有三点:第一就是要建立学习机制,就是要让我们每个人都要学会如何用平常的心态接受新闻监督;第二是要建立严格内部管理机制,把自己存在的问题消灭在萌芽状态,经常对自己的问题进行整改,让别人抓不住尾巴;第三是要建立与媒体正常合作的机制,在平时宣传自己的时候,一旦遇到有媒体想监督我们,可以提前得到信息。

第四步,当企业遭遇负面报道后,一些媒体必然跟进采访报道,在二次报道发稿之前,企业必须尽快拿出具体的解决问题的办法,同时还要在最短时间内积极主动地邀请媒体,召开有关解决危机事件的新闻通气会。在该会上,企业经营者通报问题解决问题,以此来化解危机,防止影响进一步扩大。从新闻的传播规律来分析,企业利用媒体的循环式炒作,既解决了负面报道中存在的问题,又提升了企业的声誉和形象。

第五步,当以上应对都无效时,企业经营者利用法律手段解决负面报道问题。不管企业经营者是与媒体打官司,还是与消费者打官司,既然敢于诉诸法律,证明企业自身没有任何问题,这时候也可以主动邀请媒体来关注,也是借机宣传自己。诉诸法律虽然很麻烦,但如果不诉诸法律,可能会更麻烦。

如果可能的话,以上办法同时使用是最佳。如果这些手段都用上了,相信每个企业都能较好的应对媒体的负面报道。其实,对于企业来说,媒体是一把两刃剑,运用得好,可以大大帮助企业发展;运用得不好,不但对企业毫无帮助,反而会伤及自身。总之一句话,媒体在市场化的过程中需要的是良知,企业经营者在与媒体打交道的过程中,需要的则是明智。特别是在经济新常态下,更要做好危机管理的应对。

在新常态下,中国经济放缓已经是一个不争的事实。对于中国企业来说,就意味着中国企业不可能像改革开放初期那样高速增长了。外部环境的急剧变化自然促进中国企业更加注重提升企业自身的竞争优势,其中就包括提高危机处理的能力。

当前,由于中国经济发展的步伐在减速的情况下,无疑会影响中国企业的生存和发展,甚至可能会加剧企业战略危机、资本危机、人力资源危机、财务危机、产品危机、广告宣传危机……,这些危机都成为企业经营者急需解决的棘手问题。如塑化剂风波、毒胶囊事件、锦湖轮胎制造危机、富士康工厂品牌危机、三鹿毒奶粉事件、丰田汽车零部件召回引发的危机、尼康问题相机事件、沃尔玛过期食品危机……,在这样的背景下,企业经营者更应该重视危机管理。究其原因,多如牛毛的企业危机事件每天都被发布在每一的头版头条上。从侧面可以证明这些波及中外的企业危机事件发生的几率也越发频繁,给涉事企业及所在行业造成了极大的负面影响。因此,在新常态下,企业经营者在应对企业危机事件时,通过六度危机管理模型才应对企业危机具有积极的意义。
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